企業的成本浪費，主要在于對價值鏈上的關鍵環節沒有進行有效控制。用工成本同樣如此，如果不了解紙箱企業的價值鏈以及關鍵環節，就不能很好的進行科學控制。
紙箱廠對用工成本進行控制，步驟可以分為五步：定位用人策略、設崗、控制三項成本、細化評估、建立機制，下文將概述。
1、依據業務狀況定位用人策略
1. 策略性營銷定位：主要方法是依據業務的特點使用相對應的人員，如以食品類客戶為主的紙箱廠，應該加大對于制版專業人才的引進以及紙板平整度控制較好的生產線技術人員引進。
2. 尋找增值點：在依據自己的營銷情況找到合適的人員后，對于能夠強化的價值點進行提升，進而形成增值點。比如制版專業人才引進后，可以適當的加大對于客戶制版、設計方面的交流，從而形成競爭壁壘。
3. 強化增值點用人成本分析：在增值點找到并形成競爭壁壘后，需要進一步強化用工成本的分析，精細化每個相關的環節，從而讓競爭對手模仿成本提高，間接的降低了自身的成本。
2、進行崗位分析與設置
1. 詳細分析崗位：公司業務狀況確立后，對于每個崗位，采用約談、測量工作時間、細分工作內容等方式對崗位進行必要性和重要性分析。
2. 重點崗位設置：崗位分析完成后，關注一些重點崗位。比如對于紙箱廠來說，部門經理、生產線主操作手、印刷機主操作手這些崗位就是重點崗位。
3. 崗位價值點核算建立：在重點崗位明確后，就需要建立價值點核算。薪資是成本的一部分，但發生質量損失的概率的總和即失敗的可能成本，更是需要關注的價值點。
3、建立考核機制控制三項成本
1. 效率：用折舊法和動態消耗來評估，也就是這個設備的折舊攤在單位產量上的價值，如果高于平均值，那么就是有效率，低于平均值就是沒有效率。動態消耗就是單位產量所耗用的連續性成本，比如紙箱廠的蒸汽和電力。一般來說，單位產量上的折舊攤分很多時候與訂單結構有關，不單純歸于生產者的功勞，而動態消耗完全可以由生產者控制，建議全額獎勵。比如車速的提高，單位產量的電力節省，完全可以獎勵給操作者。
2. 損耗：可以用價值法來進行評估，因為損耗完全可以量化并且計算出價值。比如紙張按照4000元每噸計算，每節省一噸就是4000元。損耗的降低可以采用分成法來進行控制，比如員工和企業3：7來進行獎勵，那么員工就會有動力進行損耗的降低研究和配合。
3. 工資：一般用單位產量法進行評估。很多企業采用計件工資，可以采用變動績效的辦法進行考核，比如單位產量的薪資下降，下降部分就是績效，在原來的基礎上有一定幅度的獎勵，那么員工就愿意大幅度降低單位產量工資，從而變相降低了其他耗用。
4、細化審核與評估
1. 效率：在這個階段，需要旁系部門進行配合才能完成的績效，就逐漸與主管及旁系掛鉤。
2. 損耗：一般來說，損耗與技術和設備直接相關，如果延伸至技術與設備部門相關的人員，那么他們的配合度就會大幅度提升。
3. 工資：很多工廠在考慮薪資的同時，忽視新老延續，這是一個誤區。新老沒有得到很好的延續，會加大老員工的流失，從而會造成更多的用工成本。
5、與業務核價建立平衡機制
1. 效率：在這個階段，可以把效率與單一產品建立關系。比如家電類與食品類，效率也許不一樣，那么就用不一樣的系數來進行評估，訂單5000平方米與200平方米的效率不一樣，那么也要建立不一樣的系數。這樣會強化對于訂單的引導。
2. 損耗：如果能夠把損耗與單一客戶建立聯系，那么企業對于客戶的可控性就更強，企業不容易陷入客戶的陷阱當中，從而避免訂單多不賺錢的情況出現。
3. 工資：衡量一個人的價值，往往最重要的不是外面，而是周邊，所以建立工資平衡點，是很重要的事情。在企業精細化階段，需要建立工資和平衡點的關系，然后經常性進行評估。
控制用工成本任重而道遠，它不是某一個環節的問題，也不能一蹴而就。建議紙箱廠從長遠出發、綜合各個環節進行考量，從而盡可能降低各個環節的成本，而不是單純一個環節的革命。
紙箱廠對用工成本進行控制，步驟可以分為五步：定位用人策略、設崗、控制三項成本、細化評估、建立機制，下文將概述。
1、依據業務狀況定位用人策略
1. 策略性營銷定位：主要方法是依據業務的特點使用相對應的人員，如以食品類客戶為主的紙箱廠，應該加大對于制版專業人才的引進以及紙板平整度控制較好的生產線技術人員引進。
2. 尋找增值點：在依據自己的營銷情況找到合適的人員后，對于能夠強化的價值點進行提升，進而形成增值點。比如制版專業人才引進后，可以適當的加大對于客戶制版、設計方面的交流，從而形成競爭壁壘。
3. 強化增值點用人成本分析：在增值點找到并形成競爭壁壘后，需要進一步強化用工成本的分析，精細化每個相關的環節，從而讓競爭對手模仿成本提高，間接的降低了自身的成本。
2、進行崗位分析與設置
1. 詳細分析崗位：公司業務狀況確立后，對于每個崗位，采用約談、測量工作時間、細分工作內容等方式對崗位進行必要性和重要性分析。
2. 重點崗位設置：崗位分析完成后，關注一些重點崗位。比如對于紙箱廠來說，部門經理、生產線主操作手、印刷機主操作手這些崗位就是重點崗位。
3. 崗位價值點核算建立：在重點崗位明確后，就需要建立價值點核算。薪資是成本的一部分，但發生質量損失的概率的總和即失敗的可能成本，更是需要關注的價值點。
3、建立考核機制控制三項成本
1. 效率：用折舊法和動態消耗來評估，也就是這個設備的折舊攤在單位產量上的價值，如果高于平均值，那么就是有效率，低于平均值就是沒有效率。動態消耗就是單位產量所耗用的連續性成本，比如紙箱廠的蒸汽和電力。一般來說，單位產量上的折舊攤分很多時候與訂單結構有關，不單純歸于生產者的功勞，而動態消耗完全可以由生產者控制，建議全額獎勵。比如車速的提高，單位產量的電力節省，完全可以獎勵給操作者。
2. 損耗：可以用價值法來進行評估，因為損耗完全可以量化并且計算出價值。比如紙張按照4000元每噸計算，每節省一噸就是4000元。損耗的降低可以采用分成法來進行控制，比如員工和企業3：7來進行獎勵，那么員工就會有動力進行損耗的降低研究和配合。
3. 工資：一般用單位產量法進行評估。很多企業采用計件工資，可以采用變動績效的辦法進行考核，比如單位產量的薪資下降，下降部分就是績效，在原來的基礎上有一定幅度的獎勵，那么員工就愿意大幅度降低單位產量工資，從而變相降低了其他耗用。
4、細化審核與評估
1. 效率：在這個階段，需要旁系部門進行配合才能完成的績效，就逐漸與主管及旁系掛鉤。
2. 損耗：一般來說，損耗與技術和設備直接相關，如果延伸至技術與設備部門相關的人員，那么他們的配合度就會大幅度提升。
3. 工資：很多工廠在考慮薪資的同時，忽視新老延續，這是一個誤區。新老沒有得到很好的延續，會加大老員工的流失，從而會造成更多的用工成本。
5、與業務核價建立平衡機制
1. 效率：在這個階段，可以把效率與單一產品建立關系。比如家電類與食品類，效率也許不一樣，那么就用不一樣的系數來進行評估，訂單5000平方米與200平方米的效率不一樣，那么也要建立不一樣的系數。這樣會強化對于訂單的引導。
2. 損耗：如果能夠把損耗與單一客戶建立聯系，那么企業對于客戶的可控性就更強，企業不容易陷入客戶的陷阱當中，從而避免訂單多不賺錢的情況出現。
3. 工資：衡量一個人的價值，往往最重要的不是外面，而是周邊，所以建立工資平衡點，是很重要的事情。在企業精細化階段，需要建立工資和平衡點的關系，然后經常性進行評估。
控制用工成本任重而道遠，它不是某一個環節的問題，也不能一蹴而就。建議紙箱廠從長遠出發、綜合各個環節進行考量，從而盡可能降低各個環節的成本，而不是單純一個環節的革命。
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